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玩转节日市场?区域酒企吃透这“三大法宝”

栏目:营销     文章来源:中国酒业新闻网    发布时间:2022-01-15 14:57

中秋佳节是众多区域酒企犹豫不决的时间节点。不做活动,错失了销售机会,一步脱节,步步脱节;做活动,花费大量的人力、物力、财力,却不一定能达到预期目标,更有甚者,直接影响到春节促销的活动力度把控。

从消费习性上看,经历炎炎夏日,中秋是天气逐渐转凉的时间转折点,消费者从以消费啤酒为主,逐渐向以消费白酒为主转变;

从消费者需求上看,相比较春节,时间短、礼赠需求少、人员集中度低;

从终端库存上看,现在的消费习性,啤酒、白酒的季节性影响逐渐变弱,终端经历第二季度的自然销售,均有一定的库存空间,尤其核心终端的库存量有较大空间;

从终端销售机会上看,中秋至春节有2~3个月白酒消费旺季,而在此时间段,如果不做中秋补仓,意味着会出现终端库存不足以支撑到春节促销,或销售机会被其他竞品所取代等问题。

那么,区域酒企应该如何定位、策划中秋活动?

要事管理:通过三个阶段读懂“要点”

每个阶段,要重点关注执行要点,针对执行要点采取相应的执行策略。

明确方向

明确整体中秋策划案的方向,结合企业年度营销规划、市场现状、产品现状,制定合理的中秋活动方案,才能最大化地实现既定目标。而市场调研工作则是论证企业对市场现状、产品状态判定的真实性和准确度。

落地实施

核心意义在于:思想统一、形式创新、执行落地。

中秋活动的成败关键在于:10%的方向+10%的策划案+80%的执行。

策划方案怎么做?

费用投入的力度:按照年度营销规划,对标竞品的终端利润、日常促销力度、年度首批促销力度、春节促销力度,综合考虑渠道促销力度和消费者促销力度。

一般来说,春节综合促销力度为全年最高。

费用投入的方式:部分区域酒企为了便于实现终端下货,综合费用的80%用于坎级政策(赠酒)。这不利于市场价格管控,同时也会对后续的春节促销等产生连锁影响,最终造成长促失效、短促失衡、不促不销。

笔者认为,费用投入应结合特定时间点、当地消费习惯、喜好、风俗去设定组合促销形式,满足价格稳定、短促激励、终端和消费者的接受度、核心客户被尊重感等问题。

形式的可执行性:促销形式上,不能为了创新而创新。执行难度、客户满意度、遗留问题等,企业都应考虑清楚,避免华而不实。

宣传造势

每一次大的促销活动都是一场战役,而影响战役最终结果的因素,不可忽视的就是态度和士气。华为所提倡的“狼性文化”、李云龙所提出的“亮剑精神”,都是精神层面的一种表现。

分销渠道:对二级渠道商、核心终端,采取小型会议、小区域面对面交流的方式。

一级渠道、团队:公司层面中秋启动会、经销商座谈会、内部业务布达+誓师+团建。资源充足的企业,可以利用平台、结合媒体做节前的宣传造势。

部门协调会议:“大军未动、粮草先行”。协调会议的宗旨在于,后勤职能部门要围绕中秋策划案,各司其职、全力配合,从部门职责到部门内部人员分工,事无巨细,明确责任人。

费用管理:要有明确的逻辑性和目的性

中秋是一个承上启下的时间节点。上接第一、二季度,下延第四季度。这也意味着,综合费用投入的一级渠道、二级渠道、消费者分摊比例,要有明确的逻辑性和目的性。

费用投入的真实性、有效性、不可变更性:是基于费用投入的合理性基础上,需要严格把关的,而不是把CP/推广费用变成一种变相的TP促销去使用;又或者,把TP里面的异质、非统一政策变更为统一的、可折价或易变现的;更有甚至,直接裸价。以上这些,都需要有严格的监管机制。

正如某酒企营销总经理在一次中秋策划案沟通会上提出,希望每位区域市场负责人想清楚三件事:某特定渠道或产品为什么在原定(年度规划)基础上要增加费用投入力度;渠道促销为什么给1.5元而不是1.2元;消费者促销投入的实际意义是什么。

考核、激励办法:考核目标制定要合理,需要有严谨的数据做支撑。数据包含同期数据对比分析、签约体系综合量、库存量、增量机会、外部环境;激励办法要有指向性,除业绩指标外,质化层面还需要考核参促、客单、结构、时间节点等。质化层面考核不宜过多,一般为1~2项要事。

目标管理:实现目标达成最大化

某白酒企业,在该市场的品牌影响力属于中等偏低,传统渠道除4个小区域有一定市场基础外,其他区域均处于在开发状态。组织架构,1个核心区域分渠道2+1+3(商),其中餐饮渠道2人,流通渠道3人,导购管理1人。

中秋方案核心区域执行策略:为期30天。总目标:实现中秋业绩指标和参促指标。

流通渠道:“线上+线下”,打好市场攻坚战。

第一阶段,政策宣导:为期3~5天,目标所有签约、非签约合作终端政策讲解到位。一线业务按线路制定终端拜访计划,并严格按计划执行。过程管理:手机端+基层管理终端巡访。

第二阶段,核心终端突破:为期10天。结合业务行为、活动前核心终端辅助预热,从大到小、从易到难,最终目标是实现所有核心终端参促。过程管理:日拜访计划、日拜访结果、真实问题、解决办法、需要协助。每天晚会(晨会取消)总结,基层管理对需要协助解决的问题,给出建议或措施或协同业务拜访。

第三阶段,核心终端收尾+一般终端参促:为期7天。一般终端更多的是处于跟随的状态,集中餐饮、流通人员,前3天为全面撒网,不错过一家店;后4天为重点跟进,对有兴趣或有意向的目标终端重点跟进。

第四阶段,一般终端收尾+氛围营造+其他:其他项,包含费用兑付;答谢会召开(根据实际情况可选择节前或节后召开);中秋期间物流、价格管控。氛围营造,顾名思义,消费者促销、产品推广线上线下传播;终端地堆、货架陈列标准化。

餐饮终端:利用“餐+饮”完善产品结构。

两套方案:专销、主销终端;一般陈列终端。

第一阶段:核心终端,为期7天。结合年度签约体系+中秋活动+终端意见,协助终端做单店销量达成“突破口”及进货计划。促销管理部全力配合单店“突破口”推进及人员调度。

第二阶段:一般网点销售氛围,结合中秋活动,进行扫街,提高中秋期间消费者产品见面率。

总之,目标管理是基于大的目标基础上,根据终端类型分阶段达成。在目标管理上,强势品牌和弱势品牌最大的区别是,强势品牌突出“控”,控量、控价、控节奏;弱势品牌突出“效率”,把有限的资源、时间、精力放在最核心的终端和业务上,以实现目标最大化。(作者系谏策咨询项目经理)

作者:王翦    
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